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Josep Soldevila es Digital Marketing Director en Gruppo Angelini España, con más de 20 años de experiencia en el área digital. En esta entrevista nos aporta unas claves interesantes acerca del proceso de transformación digital en la Industria farmacéutica.

1. Hola Josep Soldevila, junto con otros grandes nombres en farma, fuiste un evangelizador desde Angelini, en la apuesta por el digital en farma, ¿cuáles fueron tus mayores obstáculos en este proceso?

Hola gracias por tu consideración. Creo que somos muchos los que en sus distintas compañías han ido haciendo esfuerzos para llevar avances en la transformación digital. Como cualquier proceso de cambio la “early adoption” comporta problemas y ventajas.

Entre los problemas destacaría la modificación de los modelos organizativos, la creación de lenguajes comunes y la demostración de la eficiencia. Que en un entorno de negocio complejo y cambiante se parece a aquello de construir un avión mientras se vuela. También comporta algunas ventajas, una mayor facilidad para hacer pruebas, gente entusiasta con la novedad y cierta tolerancia al error en algunos casos.

2. Eres director de Marketing y Digital en Angelini, ¿cuál es la estructura que consideras básica en un departamento Digital en un laboratorio farmacéutico? ¿Qué perfil buscas para desarrollar y gestionar proyectos digitales en tu departamento? ¿Puedes decirnos 4 características fundamentales que ha de tener un candidato?

Aunque parezca una respuesta simple, la realidad demuestra que depende de la estructura de cada laboratorio. Como he comentado la organización, los flujos de trabajo y el conocimiento son más importantes que el dominio de una determinada tecnología en el deployment del digital.

En nuestro caso funcionamos como un departamento corporativo que ayuda a las direcciones de Marketing en el desarrollo e implementación de la estrategia digital en cada una de las áreas de negocio. Tenemos una relación directa con los group product managers y los PM’s con los que establecemos la estrategia de las marcas a través de lo que llamamos fichas digitales. Una especie de “road maps” para cada una de las marcas.

Nuestra “posición corporativa” creo que nos sitúa en ventaja respecto a otras organizaciones.

Si tuviera que mencionar cuatro características de nuestros candidatos te diría:

• conocimiento del negocio
• experiencia digital
• resolución de problemas
• orientación a cliente

3. Observo que existe mucha reticencia en apostar por proyectos digitales dirigidos al profesional sanitario, ¿cuál es tu opinión al respecto? ¿Qué nivel de “aceptación del digital” crees que tienen los profesionales sanitarios en España?

Yo soy médico de formación y no creo que el profesional sanitario sea diferente a cualquier otro profesional incluido nosotros mismos. Y por supuesto no lo es de cualquier otro ciudadano. El profesional siempre estará receptivo a aquellas propuestas que realmente le aporten algo de valor en su trabajo diario, conocimiento, eficiencia de trato con sus pacientes, y desarrollo profesional. Otra cosa es que a veces no seamos capaces de encontrar ese punto o, en algunos casos, no se sepa equilibrar los objetivos de nuestras propuestas con sus necesidades.

4. Nos solemos quejar mucho de la dura legislación en el sector salud en relación al uso que podemos hacer de las redes sociales u otros proyectos online, sin embargo, mi sensación, es que “un párrafo en el código de Farmaindustria dedicado a Digital” no deja claro que puede hacerse y que no. ¿Qué opinas al respecto?

Es cierto que formamos parte de un negocio fuertemente regulado, tanto por la importancia en cuanto a tratar la salud de las personas, como por el impacto económico que significa. Esto último no debemos olvidarlo.

Además de la regulación, una de las mayores dificultades que tenemos es que no se dispone de jurisprudencia suficiente para poder hacer una interpretación “segura” de las acciones que planteamos. Por otro lado, la demanda de información y el nuevo protagonismo que toman los pacientes frente a su enfermedad, condición o problema de salud hace que sea necesario abordar este espacio de dialogo.

Sin duda en el futuro cambiará el escenario debido a esta demanda cada vez más abrumadora. Seamos conscientes también de que nuestra industria prefiere a veces evitar entrar en la conversación por cuestiones de prudencia. Si es una decisión basada en la estrategia, me parece respetable, cuando es por desconocimiento la veo cuestionable.

5. Esta es una pregunta que he repetido en alguna entrevista, pero es mi talón de Aquiles y necesito vuestra opinión de expertos. ¿Cómo convences a un Directos General que cree que “esto del online es una frikada” que un proyecto digital SI vende?

En el último año dos grandes de sectores muy diferentes como son el BBVA y Telefónica han cambiado a sus consejeros delegados. En las notas de prensa de sus nombramientos se destacaba que entre otros que el cambio debía servir para afrontar la transformación digital que era imprescindible en el negocio. Básicamente estos cambios están orientados a entender los nuevos modelos de negocio, situando a los consumidores en el centro.

En farma, que yo sepa, aún no se ha dado el caso. Pero estoy seguro que el cliente del banco y el de la telefonía es el mismo que el nuestro y que no entenderá que las compañías le traten diferente cuando hablemos de su salud, que de su dinero o conexión a internet.

El staff que no sea capaz de entender y convivir con la disrupción que estamos viviendo y que vamos a continuar viviendo, difícilmente estará preparado para asumir los objetivos de su accionista.

6. Por último, ¿alguna recomendación a quienes estén empezando a apostar por la transformación digital en su laboratorio?

En mi opinión, la transformación digital como cualquier otra se mueve por parámetros de gestión del cambio. Estos dependen básicamente de las culturas de las compañías y las organizaciones. Por ello es importan ante acompasar la trasformación digital a un cambio cultural y organizacional que si no se da impedirá el éxito en nuestro objetivo. Para ello la coordinación, el soporte, la implicación de la organización, el conocimiento, los recursos y la creatividad serán las palancas de cambio que deberemos tener en cuenta para alcanzar nuestro objetivo. La sincronización entre cultura y transformación parece ser la clave.